  
中億豐未來建筑研發中心工程總承包項目位于蘇州市相城區澄陽路東側，蠡塘河路北側。項目總用地面積約22304㎡，總建筑面積112000.67㎡ (其中地上建筑面積76168.74㎡，地下建筑面積35831.93㎡)。本項目含3個單體，分別為總部辦公樓、研發樓、聯合辦公樓，其中總部辦公樓最高地上23層(高度：111.5m)，總投資10.08億元。項目建設單位為中億豐控股集團，工程總承包單位為中億豐建設集團股份有限公司，采用F+EPC+O建造模式，固定總價合同，設計、采購、施工、運維均由總承包方負責，建成后將為蘇州乃至長三角地區提供一個全方位、多要素、一站式的城市建設服務和資源共享平臺。項目于2020年4月開始方案設計，2020年9月開工，計劃2023年5月投入使用，目前項目處于裝飾施工階段。
隨著項目的實施推進，EPC項目普遍存在的管理依據不完善、成本控制難、協調難度大、項目風險高等難題相繼暴露，同時項目人才儲備不充裕、由于業主功能不確定引起的變更多等問題也逐一顯現。 要管好EPC項目，首先要完善組織架構，解決各環節協作問題。EPC作為“舶來品”，在我國起步較晚，政策法規和相關規范尚不完善，由于長期采用DBB模式形成的思維慣性，在多數項目中設計、采購、施工三個環節無法有效融合，甚至在很多EPC項目中存在設計、施工“兩張皮”的亂象，缺乏可參考的有效管理架構來統籌項目資源。 EPC項目大多采用固定總價合同，對于非甲方原因引起的變更無法索賠，項目風險大部分向總承包方轉移，對總承包人的成本管控能力提出了更高的要求。資料顯示，設計對項目造價的影響達到70%-80%，因此，設計階段是項目成本控制的關鍵環節，如何有效開展限額設計，做好設計、采購、施工的融合是EPC項目管理的核心難點。 EPC項目往往從前期報批報建開始要經歷方案設計、初步設計、施工圖設計、深化設計、主體施工、內外裝施工、機電安裝、市政施工、竣工移交、項目運維等階段，幾乎涵蓋項目全生命周期，全部或者大部分由總承包方負責實施，本身就存在協調難度大的問題，加之本案例項目功能、業態復雜，項目建設要求高，工期緊張，更增加了綜合協調難度。 本案例開始實施至今經歷了疫情反復、材料價格上漲、勞動力短缺、限電限能等不利因素，由于EPC項目由總承包方承擔大部分風險的特點，多因素疊加造成了項目風險管控難度極大。 EPC項目管理要求管理者懂設計、通施工、會管理，具有系統思維、法律意識和統籌能力，復合型要求較高。目前，國內EPC項目管理人員多由設計師或者建造師轉型而來，EPC模式項目管理人員的經驗和素質仍不能滿足項目建設的需求，大部分EPC模式項目還處于應用的探索階段。如何快速、有效培養一大批具備綜合能力的管理人員，并以點帶面普及工程總承包管理思維，是現階段EPC項目實施的難點，也是重要任務。
對上述五個方面的難題，本文以案例實施過程經驗為基礎，總結出以下五個方面應對優化措施。 合理的項目管理架構是高效發揮項目部職能的先決條件。本案例采用以總包管理為核心，分區管理與專業管理配合輔助的模式，協調各專業的設計－采購－施工過程。根據業務流程分為企業支持層、總包管理層、業務實施層三個層面，強化公司在項目策劃、資源配置、過程管理、技術支持中的地位，強調項目標準化管理，詳見圖1。
在此管理架構的基礎上，將包括分包、勞務班組在內的所有項目參與方納入到項目組織架構中，所有管理流程均緊緊圍繞項目組織架構展開。以管理架構為核心，厘清責任界面，明確崗位職責，任務全面覆蓋，責任層層傳遞。項目組織架構上墻，人崗匹配，便于縱向管理，橫向協作。 一是成本控制總體思路。項目從設計階段介入，在設計階段以投資額度為總目標，以總承包額度為控制目標進行細化，建立設計限額目標，采用動態控制方法，及時進行建安工程費用的概算、預算編制，定期分析對比，掌握跟蹤控制目標落實情況，達到協助業主對本工程項目投資控制管理的目的。 二是采購、施工提前介入。將采購、施工納入設計程序，招采人員提前介入設備與材料的選型，詳細準確列明設備的性能指標及技術參數，特別是新材料新設備，并充分考慮材料設備的采購周期、安裝工藝，避免影響施工進展。將采購及施工中可能出現的問題在設計階段提前考慮，確保項目順利實施。施工技術人員在設計過程中對項目的特點、重點、難點及施工過程中的風險認真研究分析，通過技術、經濟對比分析選用項目實施方案及主要技術方案，進一步明確項目管理方案。 以該項目為例，通過預采購，根據圖紙以及多家主流廠家的詢價，得出空調系統的初步造價，同時參照已完工的類似的項目的空調系統造價，提出優化室內機臺數和輔助管材的建議，進而在圖紙中表達，達到了良好的成本控制效果。通過施工的提前介入，施工圖設計時根據施工專業意見做了三個方面優化：考慮現場大型設備的運輸路徑，以及各種穿管的預留洞口、預埋件、設備基礎；注意與土建的施工配合，特別是消防土建井內需要做鐵皮風管，注意施工順序的問題，防止土建井已封閉而鐵皮風管還未安裝的情況出現；各類管線的交叉打架，影響凈高問題，需要做好深化設計。通過施工的提前介入，有效降低了措施費，提高了施工效率。 三是限額設計。建立限額設計控制目標體系。針對本項目專業種類多的特點，以類似項目及相關數據比較，編制項目估算并制定限額設計控制目標，并對控制目標再細化，建立多級控制目標。根據限額設計控制目標，結合不同設計方案(包括建筑、結構、機電、電梯、精裝修、市政配套、綠化工程等)，與設計部門積極協調溝通，確定合理可行的建設標準，把限額目標分解到各分項、各專業或系統，推進設計人員在限額設計前提下，優化施工圖設計，使施工圖在滿足技術要點和項目需求的前提下，做到造價最省、設計最優，確保從設計源頭控制工程造價。 以該項目樁基優化為例。樁基設計一般采用地勘單位提供的地勘報告中的參數。地勘單位在確定樁側和樁端阻力標準值時，依據樁基規范查表，結合經驗確定，其取值往往偏保守。結構專業在使用地勘報告時優化空間有限。由甲方來主導試裝，通過試樁，樁基礎的承載力設計值在原有地勘報告建議值的基礎上提高20%，管樁數量顯著降低。 一是以進度為主線開展總包管理。針對項目建設工程量大，工期緊張以及外部環境的不利影響，為保證項目管理目標實現，制定以進度為主線，采取多維度管控模式開展項目計劃管理。通過項目總控計劃，并逐一分解至設計計劃(方案進度、報批報建進度、施工圖及深化設計進度)、施工計劃(總施工進度、各專業施工進度)、資源配置計劃(專業分包招采計劃、大宗設備采購、勞務用工計劃等)、項目資金計劃，以進度管控為主線，全面開展總包管理工作。 二是明確界面劃分。由于專業分包時界面劃分不細造成遺漏和交叉會直接導致項目質量、成本失控，需要在項目策劃階段明確界面劃分原則，在實施中進行多頻次多專業接口碰撞，在合同中明確施工內容及移交條件，施工過程協調配合、不斷細化。精確劃分各專業工作界面，可有效減少因界面劃分不清導致的工程返工、 工期延誤、施工質量無法保證等情況，具體體現在以下四個方面：(1)進度控制：工序合理穿插、保證工序銜接及工作面移交、實時調整進度；(2)質量控制：明確施工界面，減少二次作業，有效保護現場成品；(3)造價控制：依據界面配置專業分包及設備采購，控制項目成本；(4)協同控制：明確各專業施工需求，增加專業配合。 三是全面應用信息技術。EPC項目普遍面臨邊設計邊施工的情況，工種、多工序交叉作業時，經常會出現工序錯亂并導致返工的現象。該項目全過程應用BIM技術，設計階段搭建BIM模型，指導深化設計、管線綜合，施工階段深化模型，利用三維模型指導工序搭接，明確施工節點及計劃，在每一節點完成后組織會簽并移交工作面，為后續施工提供有力保障。同時，全面應用業財一體化系統，打通企業內部協同和供應鏈流程，提高流程效率、降低運營成本。 風險管控是EPC項目不可回避的問題，重點在于做好風險預控，在項目策劃階段開始梳理項目風險點并制定應對措施。以該案例為例，表1為項目實施過程中存在的風險點及應對措施。針對過程中可能出現的各類風險要做好應急預案，利用合理合規手段控制、降低風險，并在過程中做好資料、證據的保存，必要時用好法律工具保障項目合法權益。(見表1)
著力人才培養 EPC項目復合型人才緊缺的問題，是行業共性問題，成熟人才稀缺，外部引進不現實，現階段以內部培養為主更行之有效。在該項目實施過程中，項目部通過建立高效的組織架構，打造標準化總包管理團隊孵化。 來源： 高登項目管理
版權歸作者所有，侵權請聯系刪除
|
